Wie ist das mit dem Input, den Kosten der Kommunikation? Wie können wir das messen?

Autor: Dr. Reimer Stobbe

Der Input wird meist unterschätzt bei der Wirkungsmessung bzw. dem Kommunikations-Controlling. In den DPRG/ICV Wirkungsstufen ist er klar definiert: externe Kosten und interne Aufwände. Formal wollen die Controller dem Input den Outflow gegenüberstellen. Und auch die Kommunikatoren bemühen sich mit dem „ROI“ den Return ihrer Aktivitäten zu bestimmen – insgesamt und bei einzelnen Aktivitäten. Aber ROI geht natürlich nur, wenn auch das Investment bestimmt wird. Wie kann das gemessen werden?

Die Kostensteuerung in Unternehmen kommt unserem Anliegen zunächst nicht entgegen. Es gibt dort zwei Perspektiven:

Kostenstellen bilden die Organisation ab – jede Einheit hat wenigstens eine. Sie dienen dem Kostencontrolling zur Steuerung. In einer Kostenstelle bilden sich „primär“ alle Personal- und Sachkosten ab. Personalkosten sind auch Reise- und Weiterbildung. In den Sekundärkosten kommen Verrechnungen anderer Einheiten dazu. Zum Beispiel entlastet sich die IT (Lizenzen, Interne und Externe) auf die Kommunikationskostenstellen. Alles ist aufgeteilt nach Kostenarten. Die sind das Fundament und dienen der Buchhaltung, dem Accounting, als Basis der Kostenzurechnung. Da finden wir zum Beispiel Druckkosten, Honorare, Bewirtungen uvm. Im Accounting System sind alle Rechnungen den Kostenarten zugeordnet. Kann sein, dass wir unter Honorare alle Agenturrechnungen finden. Manche sind wegen des Titels der Rechnung aber auch anderswo.

So wird das also nichts. Für die Zuordnung der Kosten zu den Maßnahmen brauchen wir Kostensammler, die der Logik unserer Kommunikationsprozesse entsprechen. Darüber kann man mit den Kostencontrollern sprechen. Aber in deren System darf es nun wieder nicht viele von diesen Kostensammlern geben – sonst wird das auf deren Seite alles zu komplex. Projekte können temporäre Kostensammler haben – die sind dann aber wieder wie die festen Kostenstellen gegliedert.

Erstmal müssen wir uns überlegen, was wir eigentlich messen wollen. In einigen Fällen bieten sich schon toolseitig Möglichkeiten. So werden bei Social Media Paid Messgrößen angegeben wie bspw. Cost per Click oder per Conversion oder sogar per Lead. Letzteres ist in (technischer) Verbindung mit der Kundendatenbank natürlich fein. Aber schwierig wird es schon hier, bspw. die Kosten für die Landingpage im CMS einzubeziehen.

Grundsätzlich macht es Sinn, spezielle Projekte von dem „laufenden Betrieb“ zu trennen. Oder es lassen sich pauschal Durchschnittskosten für eine Webpage ausrechnen. Das reicht ja oft schon. Ebenso können interne Aufwände pauschal zugerechnet oder geschätzt werden. Wichtig ist, dass wir in den weiteren Wirkungsstufen möglichst mit der gleichen Clusterung arbeiten. Also am Beispiel Marketing: wieviel haben wir für die Leadkampagnen investiert und wieviel Leads konnten am Ende aller Kampagnen generiert werden? Und wie war das für eine spezielle Sparte im Unternehmen? Im Marketing dienen komplexe statistische Methoden der Errechnung des Zusammenhangs von Kommunikations- und Sales Kennzahlen (Marketing Mix Modeling).

Ideal ist es, für jedes definierte Kostenobjekt (Projekt o.ä.) der Kommunikation eine eigene ID in den Systemen mitzuführen. Wenn es gelingt die Kosten ID im eigenen Projektmanagementsystem oder gar bei guter Kooperation im Accounting System als Kostensammler unterzubringen, dann lassen sich die Kosten je ID im Buchungsrythmus automatisch auslesen. Dafür müssen allerdings die externen Dienstleister ihre Aufwände in ihren Rechnungen nach den IDs aufteilen. Das braucht ein bisschen Vorlauf, Steuerung und Nachhalten.

Wenn man mit Projekten und groben Clustern für den Betrieb mit interner Zeitaufschreibung auf Basis der IDs arbeitet, bekommt man auch die internen Aufwände genauer in den Griff. Das ist für die Mitarbeitenden schon zumutbar – Agenturen machen das ja auch. Und der Betriebsrat ist einverstanden, weil man ja nur einen Teil der Zeit festhält – es braucht aber wegen möglicher Leistungskontrolle die Zustimmung.

Wieso eigentlich Kosten und nicht vielmehr Investments? In der operativen Steuerung gibt es die Notwendigkeit, alles, was kostet, wieder reinzuverdienen. Man spricht von der Entlastung der Organisationskostenstellen der Kommunikation. Alle Kosten werden den verdienenden Geschäftseinheiten zugerechnet. Dort erhöhen sie die Preise. Und dadurch machen sich Zentraleinheiten wie die Kommunikation oft unbeliebt.

Hier ist ein grundsätzliches Umdenken notwendig: Die operative Perspektive auf die Kommunikationsarbeit wird ihr nicht gerecht. Die Unternehmenskommunikation hat im Unternehmen eine strategische Funktion. Sie muss die Kooperationsbereitschaft aller relevanten Stakeholder sicherstellen, denn nur dadurch kann das Unternehmen seine Ziele erreichen. Gemessen wird das im Reputationsmanagement. Dafür wird ein Teil der operativen Gewinne in der strategischen Steuerung in diese Erfolgspotenziale investiert, die sicherstellen, dass in der Zukunft noch Geld verdient werden kann. Erst wenn die Rolle der Kommunikation für die Unternehmenssteuerung geklärt ist, entsteht das Bewusstsein dafür, das es sich um eine Investition in die Zukunft handelt – nicht nur um lästige Kosten.

Über den Autor

Dr. Reimer Stobbe arbeitete von 1999 bis November 2024 in der Unternehmenskommunikation von Munich Re und war seit 2004 u.a. für Wirkungsmessung und Analytics zuständig. Der promovierte Historiker hat als langjähriger Leiter des Facharbeitskreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein an der Entwicklung der Standardmethoden des Faches in Deutschland maßgeblich mitgewirkt. Über mehrere Jahre war er Dozent für Kommunikationsmanagement an der Hochschule Quadriga in Berlin. Aktuell ist er Co-Leiter des Clusters Wirkungsmessung in der AG CommTech.