„Man muss sich aufeinander einlassen“ – Einblicke in die Transformation bei Atruvia

Interview mit: Julia Heymann, Tribe Lead Corporate Communication, Atruvia AG

Atruvia ist der Digitalisierungspartner der genossenschaftlichen FinanzGruppe – und, wie Julia Heymann selbst schmunzelnd sagt, „das größte IT-Unternehmen in Deutschland, das keiner kennt”. Mit rund 5.500 Mitarbeitenden, knapp 900 Kundenbanken und über 150.000 Bankarbeitsplätzen gehört das Unternehmen zur kritischen Infrastruktur Deutschlands. Im Jahr 2020 startete Atruvia in die Transformation zu einer agilen Organisation, ausgerichtetnach dem Spotify-Modell, seit 2024 arbeiten Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation in einem gemeinsamen Servicefeld zusammen. Wir haben mit Julia über Goldschatz, Bergwerk und den Umgang mit Schnittstellen gesprochen.

Julia, ihr habt 2020 das Spotify-Modell eingeführt. Was heißt das konkret für deine Arbeit?

Es heißt bei Atruvia vor allem: cross-funktionale Teams, die Produkte und Themen end-to-end verantworten, und keine klassischen Silos mehr. Neben dem Vorstand gibt es nur noch zwei Führungsebenen. Der Fokus liegt auf Geschwindigkeit, Eigenverantwortung und skalierbarer Zusammenarbeit. Wir entwickeln unser Zusammenarbeitsmodell aber auch ständig weiter. Klarheit in Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten ist dabei entscheidend – sonst funktioniert es nicht.

Eine Besonderheit ist bei euch die Trennung von fachlicher und personeller Führung. Wie muss man sich das vorstellen?

Wir haben traditionelle Abteilungen innerhalb unserer Service- und Geschäftsfelder durch Tribes ersetzt und arbeiten auf dieser Ebene im Führungstandem. Als Tribe Lead verantworte ich die fachliche Leistung meiner Einheit, der People Lead kümmert sich um alles Disziplinarische, um Weiterentwicklung und Befähigung der Mitarbeitenden. Das funktioniert nur, wenn die Räder gut ineinandergreifen. Ich muss jederzeit zurückmelden können, wo jemand besonders performt oder wo wir ein Weiterentwicklungsthema haben. Umgekehrt spiegelt der People Lead, was aus Performance-Dialogen kommt oder wie die Auslastung in unserer Einheit aussieht – und das hat für mich wiederum Implikationen auf den Einsatz von Kolleg*innen auf Themen.

2024 habt ihr einen größeren Schritt gemacht: Strategie und Kommunikation in einem Servicefeld. Was war die Idee?

Atruvia entwickelt sich fortlaufend weiter, Die Idee hinter der Schaffung des neuen Servicefelds Corporate Strategy & Communication, kurz CSC, war End-to-End-Verantwortung für die Prozesse von der Strategieentwicklung bis zur Unternehmenskommunikation herzustellen: Unsere sechs Tribes verantworten so die Unternehmensstrategie inklusive des Nachhaltigkeits-Hubs, im Inhouse Consulting übernehmen die Kolleg*innen die Aufgaben einer internen Managementberatung – und mit Gremien- sowie interner und externer Unternehmenskommunikation und Veranstaltungen, einem Tribe für Brand Management, Insights sowie Governance stellen wir die Umsetzung der Unternehmensstrategie und konsistentes Botschaftenmanagement sicher. Als Tribe Lead für Corporate Communication (CCO) verantworte ich die Kommunikation für unsere internen Stakeholder und die Öffentlichkeitsarbeit. 

Eineinhalb Jahre nach dem Start: Wie fällt deine Bilanz aus?

Ich beschreibe das gerne mit zwei Bildern: Goldschatz und Bergwerk. Der Goldschatz ist die inhaltliche Nähe, die wir jetzt haben. Wir waren noch nie so nah dran an der Strategiearbeit, an M&A, an den Projekten aus dem Inhouse Consulting. Das schafft Tiefe, Geschwindigkeit, und wir haben den Lückenschluss hinbekommen – kein Versatz mehr zwischen Strategiegenese und Kommunikation.

Und das Bergwerk?

Das Gold muss man eben auch schürfen. Wir bringen sehr unterschiedliche Arbeitsweisen zusammen. Eine Unternehmensstrategie arbeitet anders als eine Unternehmenskommunikation, eine Eventeinheit anders als eine Gremieneinheit. Wir mussten unsere Perspektiven übereinanderlegen und haben uns auch aneinander gerieben. Wir haben unsere Change-Kurve umfassend durchlaufen und viel gelernt. Das war gut und gesund – aber es hat auch Kraft gekostet.

Was hat euch durch diese Phase getragen?

Ein wichtiger Erfolgsfaktor in den neuen Strukturen waren Austausch und Routinen. Wir haben uns von Anfang an darauf committet, gute neue Routinen zu entwickeln und sie auch zu leben. Einmal im Monat ein Servicefeld-Update, alle sechs Monate eineCampusveranstaltung an einem Standort, tribeübergreifende Leads-Routinen, dazu interne Tribe-Routinen und bei mir im Newsroom zum Beispiel eine Redaktionskonferenz. Wichtig ist dabei eines: nicht overengineeren. Wir könnten noch viel mehr Termine einstellen, denn Inhalte haben wir genug – aber dann bringen wir am Ende nichts mehr auf die Straße.

Ein Thema, das in der Runde diskutiert wurde: Marketing wurde bei euch in den Vertrieb verlagert. Schmerzhaft?

Die Motivation dahinter war eine Stärkung der Vertriebsorganisation, und das kann ich gut nachvollziehen. Aber ja, die Nähe zu den Marketingkolleginnen, die wir in einem gemeinsamen Servicefeld leben konnten, ist so nicht mehr gegeben – jetzt heißt es, über die Servicefeldgrenze hinweg zu arbeiten. Das ist eine Schnittstelle, die wir fortlaufend bespielen müssen – nicht nur im Botschaftenmanagement, auch in Bezug auf die Kanäle. Ein Beispiel: Die Website liegt bei meinem Team, die Inhalte kommen aber auch von Marketing. Solche Themen funktionieren nur servicefeldübergreifend. Wir nutzen dafür eine gemeinsame Planungsplattform und haben größtmögliche Transparenz in den Aktivitäten.

Liegt die Lösung nicht im Newsroom-Modell?

Total valider Gedanke. Wir haben bereits vor einigen Jahren versucht, einen Newsroom zu etablieren, der über Tribe- und Servicefeldgrenzen hinweg arbeitet – und das hat in dem Maße noch nicht funktioniert. Rückblickend waren wir damals wohl noch nicht reif genug, haben wahrscheinlich auch zu viel auf einmal gewollt. Heute betreibe ich einen Newsroom für klassische Corporate Communications – interne Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, ein wenig übergeordnete Kundenkommunikation und natürlich Positionierungsarbeit. Damit steuern wir die Kommunikation in CCO. Übergreifend haben wir einen quartärlichen Planungsprozess in CSC aufgesetzt, der Gremien- und Unternehmenskommunikation sowieVeranstaltungen umfasst. Wir definieren gemeinsame Fokusthemen, es gibt Themen-Owner*innen und Themenpaten in den Tribes. Wir sind in der vierten Iteration und gehen gerade in ein erweitertes Evaluationsmodell. Eine wirklich spannende Stelle.

Macht ihr jetzt eigentlich Strategie – oder seid ihr nur näher dran?

Wir arbeiten alle stärkenbasiert. So würde ich niemals behaupten, ich könnte Unternehmensziele besser definieren als unsere Strategiekollge*innen. Aber wir sind viel früher eingebunden, werden früher als Sounding Board genutzt. Aktuelles Beispiel für tribeübergreifende Zusammenarbeit: unsere nächste Managementklausur. Das war früher ein Thema, bei dem wir uns nachgelagert überlegt haben, wie die Nachkommunikation aussieht. Heute sitzen Leute aus CCO direkt mit am Tisch, wenn die Inhalte und Abläufe ausgeplant werden. Der Output wird dadurch wirklich anders, Stichworte sind auch hier Konsistenz und inhaltliche Tiefe – und die Zusammenarbeit Stück für Stück besser. Jeder bleibt aber in seiner Kernkompetenz.

Was ist dein wichtigster Rat an Kommunikationsverantwortliche, die einen ähnlichen Integrationsprozess vor sich haben?

Es braucht ein hohes Maß an Sich-aufeinander-Einlassen. Man darf sich da nichts vormachen: Unterschiedliche Arbeitsweisen, unterschiedliche Ergebnistypen – das braucht einen Moment. Die gegenseitige Wertschätzung für das, was der andere in seinem Gewerk leistet, mussten wir uns aktiv erarbeiten. Seitdem sind wir sehr nah miteinander unterwegs.

Das Interview basiert auf dem Jour Fixe des Clusters Organisation & Prozesse der AG CommTech am 15. April 2026