Christoph Hardt: Christian, welches sind die wesentlichen Trends und Veränderungskräfte, die auf Kommunikation wirken?

Christian Garrels: Die Folgewirkungen der Digitalisierung sind auch in der Kommunikation deutlich spürbar – digitale Kanäle bekommen maximale Relevanz ,soziale Netzwerke verändern das Miteinander, die Intensität von Dialog und Austausch nehmen seit der Pandemie sukzessive zu. Und natürlich ist die Geschwindigkeit heute eine ganz andere als noch vor einigen Jahren, Kommunikation findet nahezu in Echtzeit statt. Das sind substanzielle Veränderungen, für die sich Unternehmen bewusst entscheiden müssen. Passt dieses Verständnis von Kommunikation zu uns oder nicht? Ich persönlich sehe die große Chance darin, dass Kommunikation die Veränderung von Unternehmen entscheidend mitbestimmen kann und zum  Treiber von Transformation wird. Damit prägt und verändert Kommunikation am Ende auch die Kultur und das Selbstverständnis von Unternehmen.  Deswegen bin ich fest davon überzeugt, dass Kommunikation nicht nur ein strategischer Erfolgsfaktor ist, sondern auch einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Christoph Hardt: Welche Wirkung hat das auf die Organisation von Kommunikation? Welche Veränderungen haben Sie umgesetzt? 

Christian Garrels: Hat sich ein Unternehmen für diesen Weg entschieden, gehen damit erstmal Veränderungen einher. Aus Kommunikationsabteilungen, die früher ein paar Intranet-Meldungen, Newsletter-Texte oder Presseinfos in der Woche geschrieben haben, müssen strategische Partner mit dem Anspruch werden, Positionierung und Reputation eines Unternehmens maßgeblich zu prägen. Nur wenn Kommunikationsverantwortliche mit am Vorstandstisch sitzen und auf Augenhöhe über die Strategie und Zukunft des Unternehmens mitdiskutieren, kann der Mehrwert von Kommunikation und dessen Beitrag zum Unternehmensziel sichtbar werden. Dafür braucht es in vielen Unternehmen neben passenden Strukturen vor allem ein neues Rollenverständnis, andere Fähigkeiten und selbstbewusstere Führungskräfte, die etwas von unternehmerischem Denken und Handeln verstehen.

Christoph Hardt: Konkret gefragt, wie hat sich der Alltag von Kommunikation verändert?

Christian Garrels: Wenn ich mich in Unternehmen umschaue, erkenne ich immer wieder drei Punkte:
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1. Comms-Teams müssen nicht nur kreativ sein, sondern deutlich mehr unternehmerisches Verständnis entwickeln. Kommunikation muss das Unternehmen in der Tiefe verstehen und das Portfolio in relevante, zielgruppengerechte, dialogische Geschichten übersetzen.

2. Aufgrund der Geschwindigkeit und Vielzahl an Kanälen, Formaten und Anforderungen braucht es Prozesse, die skalierbar sind und überprüfbare Ergebnisse liefern. Dafür wiederum ist:

3. ein funktionierendes Redaktionsmanagement sinnvoll, am besten mit einem durchsetzungsstarken Dirigenten, der die Vielstimmigkeit optimal orchestriert.

Ich persönlich bin Fan der CvD-Rolle, die komplexe Projekte  ganzheitlich steuert, den Laden inhaltlich-strategisch zusammenhält und dafür sorgt, dass Kommunikation Wirkung entfalten kann. All diese Punkte verändern die Rollen und Strukturen in Kommunikationsabteilungen fundamental. Dafür braucht es neben Expertenwissen einen geübten Blick fürs Ganze. Bei der Haufe Group haben wir beispielsweise 2021 eine ganz neue organisatorische Aufstellung gewählt und drei zentrale Einheiten geschaffen: Content, Creation, Strategy. Das hat einerseits für organisatorische Klarheit und andererseits für Accountability gesorgt. Das war wichtig.  

Christoph Hardt: Was heißt das für Sie als Führungskraft? Verändert das Ihre Rolle ebenso?

Christian Garrels: Klar, natürlich verändert sich auch die Rolle von Comm-Chefs und -Chefinnen. Sie entwickeln sich idealerweise vom Dienstleister zum engen Berater, Sparringspartner, Takt- und Impulsgeber. So verstehe ich die Rolle jedenfalls in der Zwischenzeit. Zentrale Aufgabe ist es doch, die Relevanz von Kommunikation im gesamten Unternehmen sichtbar zu machen und besagten Platz am Vorstandstisch auszufüllen. Und ich muss als Führungskraft mein Team motivieren und dazu befähigen, diese grundlegenden Veränderungen mitzumachen, aktiv mitzugestalten. „Machen und machen lassen“ ist für mich seit jeher eine wichtige Devise. Heißt, gerade nicht mehr alles selbst zu machen, sondern auch loslassen und vertrauen zu können. Das ist und bleibt für viele Führungskräfte eine fundamentale Veränderungsaufgabe. Aber dafür muss ein Comms-Chef oder -Chefin letztlich sorgen und gerade stehen.

Christoph Hardt: Welche neuen Fähigkeiten brauchen Sie in ihren Teams für diesen Wandel?

Christian Garrels: Wir brauchen Menschen, die in der Lage sind, in ganzheitlichen  Kommunikationsprojekten zu denken, gleichzeitig aber stark in der Umsetzung sind.

Wir brauchen zweitens Menschen, die in Storylines denken und Geschichten auf eine fesselnde und begeisternde Art und Weise erzählen können.
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Und wir brauchen Menschen, die in der Lage sind, den Wust an Daten und Analysen, die uns zur Verfügung stehen, sinnvoll in unseren Kommunikationsalltag zu integrieren und daraus die richtigen Ableitungen und Handlungsempfehlungen zu treffen. Da liegt, und das sage ich mit großer Ernsthaftigkeit, noch sehr, sehr viel brach.

Christoph Hardt: Was tun Sie, um diese Fähigkeiten aufzubauen oder zu entwickeln? Weiterbildung oder Rekrutierung aus anderen Unternehmen?

Christian Garrels: Wenn Stellen wie Datenanalysten oder Projektmanager genehmigt sind, dann fängt das Problem ja meistens erst an: Versuch‘ mal aktuell, einen guten, kommunikationsstarken Data-Profi zubekommen. Das ist quasi ein Ding der Unmöglichkeit, weil so gut wie alle Unternehmen genau dieses Profil suchen. Gleichwohl braucht es diese Expertise von außen.

Trotzdem sollte der Blick ruhig auch mal nach innen gehen. Gibt es innerhalb der Organisation kompetente Leute, die sich verändern möchten und Lust auf was Neues, Aufregendes haben? Ich habe damit in der Vergangenheit gute Erfahrungen gemacht. Hier hat Kommunikation aufgrund ihrer hohen Sichtbarkeit per se eine gewisse Attraktivität, vor allem, wenn du deine eigene Transformationsstory innerhalb der Organisation klug und plausibel erzählst. Aber was Re- oder Upskilling betrifft sollten wir auch realistisch bleiben: Nicht jeder und jede möchte sich grundlegend verändern oder gar neu erfinden. Das zu akzeptieren und vernünftig damit umzugehen, gehört auch zum Veränderungsprozess und zu guter Führung mit dazu.

Christoph Hardt: Was sind die großen Hürden, Elemente von Commtech  im Alltag ihrer Kommunikation zu verankern?

Christian Garrels: Die Kommunikationsarbeit messbarer und damit auch transparenter zu machen, ist  zwingend. Es fängt meines Erachtens aber bereits damit an, dass Kommunikatorinnen und Kommunikatoren ein ernsthaftes Interesse entwickeln sollten zu erfahren, was wirklich am Ende Substanzielles rausgekommen ist. Das sehe ich nicht allzuoft, um ehrlich zu sein. Stattdessen akzeptieren viele Kolleginnen und Kollegen noch dieses wunderbar einfache Gefühl von „Ist ja eigentlich ganz gut gelaufen. FAZ und Süddeutsche haben berichtet, wir haben viele Likes auf Social bekommen und ein paar Menschen haben uns gestern eine nette Mail geschrieben“ als subjektive Bestätigung für Kommunikationserfolg. So sehr das menschlich vielleicht nachvollziehbar ist, so wenig hat das mit Auswertung, Analyse und der Frage, was in Zukunft noch besser laufen kann, zu tun. Klassisches Monitoring hilft da auch nur bedingt weiter. Auch hierfür brauchen wir in den Organisationen viel mehr Menschen, die in der Lage sind, relevante Daten zu sortieren, zu bewerten und in konkrete Ableitungen für das Team zu übersetzen. Ich plädiere an der Stelle immer wieder dafür, dass Comms-Leute mal was ganz Verrücktes machen und beim Markting ein paar Tage in die Lehre gehen sollten. Die Kolleginnen und Kollegen dort wissen genau, wie KPIs für Markterfolg zu formulieren und Skalierungssysteme zu optimieren sind. Davon können und sollten auch wir als Comms-Leute lernen und uns ruhig ein bisschen was abschauen. Denn die besseren Geschichtenerzähler sind wir ja sowieso schon.